دریافت مقاله: 20/04/1402                                        فصلنامۀ مدیریت نظامی

پذیرش مقاله: 15/09/1402                                         سال بیست و چهارم، شمارۀ 4، زمستان 1403

مقاله پژوهشی                                                    ص‌ص 174-198

مدل­سازی تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کلانتری و پاسگاه­های انتظامی با نقش میانجی سکوت سازمانی

صیاد درویشی^[1]، مهدی معصوم بیگی^[2]، هدایت سیاح البرزی^[3]، بهروز اسداللهی^[4]

چکیده

امروزه اکثر سازمان‌ها در حوزه کارکنان به لحاظ رفتاری با چالش­های متعددی مانند کارکنان دشوار و سکوت سازمانی مواجه هستند که رفع این چالش‌ها، موجب ارتقاء عملکرد مدیران می­گردد. پژوهش حاضر نیز با هدف مدل­سازی تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی با نقش میانجی سکوت سازمانی انجام گرفته است. این پژوهش ازنظر هدف کاربردی و ازنظر روش توصیفی تحلیلی و از نوع پیمایشی است. جامعه آماری این پژوهش را 290 نفر از فرماندهان کوپ تشکیل می­دهند که تعداد 165 نفر به‌عنوان نمونه آماری انتخاب شدند. داده‌های این پژوهش در بسته نرم‌افزاری SPSS و PLS Smart مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت. یافته­ها نشان می­دهد که کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ 714/0- درصد اثر مستقیم و از طریق سکوت سازمانی 687/0- درصد اثر غیرمستقیم البته با بار منفی دارند. برابر مدل ساختاری به‌دست‌آمده پژوهش، برازش مطلوبی با داده‌های تجربی وجود داشته است و تمامی اعداد معناداری t بین متغیرهای این پژوهش بزرگ‌تر از 96/1 است که نشان از معنادار بودن روابط بین متغیرها است. نتایج پژوهش بیانگر این است که در راستای ارتقاء عملکرد فرماندهان کوپ در اجرای مأموریت­های جاری و محوله و همچنین اهداف تعیین‌شده، بایستی زمینه­ها و بسترهای ایجاد کارکنان دشوار و سکوت سازمانی شناسایی و مرتفع گردد تا دیدگاه کارکنان دشوار از موقعیت­های غیر سازنده به بهبود عملکرد و ارتباطات کاری و خروج از فضای سکوت سازمانی تغییر یابد.

 کلمات کلیدی: کارکنان دشوار، عملکرد فرماندهان، سکوت سازمانی، کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی

مقدمه

عصر حاضر، دورانی اســت که ارزش سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان محرز شده است؛ بنابراین هرروزه در حوزه منابع انســانی مطالعات، نظریه‌ها و فنون نوینی ارائه می­گردد کــه هر یک در تلاش هســتند تا راهکارهای تــازه­ای را در جهت بهبــود عملکرد کارکنان و اثربخشــی بیشــتر ســازمان­ها فراهم ســازند (دهقانان، حقیقت و مفاخری، 1394). امروزه استفاده مناسب از تمام ظرفیت‌های نیروى انسانى به‌عنوان ارزشمندترین دارایى سازمانى، مطرح است. در سازمان­هایى مانند پلیس که در آن نیروى انسانى محور فعالیت­ها است و نحوه عملکرد آن با توجه به عملکرد نیروى انسانى، ارزیابى می‌شود، توجه به رفتار کارکنان و به‌ویژه واکنش­هاى آن‌ها به اتفاقاتى که در سازمان مى­افتد و نمود آن در عملکرد آن‌ها از اهمیت بسیار زیادى برخوردار است (اسماعیلی و عصاری، 1398).

در این میان همه‌روزه در محیط کار با کارکنان گوناگونی برخورد می­گردد و نحوه‌ی رفتار و اعمال آن‌ها، عکس‌العمل‌هایی را در پی دارد که بعضاً احساس شادی و یا ناراحتی و اضطراب و... را به وجود می‌آورند. گاهی با کارکنانی برخورد می­گردد که با مدیران همکاری نمی‌کنند، حالت تدافعی به خود می‌گیرند و یا حتی رفتاری کینه‌توزانه و پرخاشگرانه و... از خود نشان می‌دهند. این کارکنان با رفتار منفی که از خود نشان می‌دهند، مانع تلاش‌ها برای ارائه‌ کار مفید می‌شوند و گاهی نتیجه منفی و معکوس از انجام کارها را به همراه دارند. به این نوع افراد، "افراد دشوار" گفته می‌شود. خصوصیات مشترک افراد دشوار این است که رفتار و برخورد آن‌ها همیشه ایجاد مشکل می‌کند (پیدایی و رحیمی، 1396).

همیشه در محیط کار یا جامعه کم‌وبیش با افراد دشوار (ناسازگار) برخوردهایی صورت می­پذیرد و بعضاً شرایط سخت افراد را ناسازگار می‌سازد. اگر فرد ناسازگار توسط جامعه یا سیستمی که به آن تعلق دارد درک نشود، دانسته یا نادانسته رفتارهای ناهنجار بیشتری را از خود بروز می‌دهد. اطرافیان او نیز چون از مشکلات وی بی‌خبرند واکنش‌های تلافی جویانه‌ای نشان می‌دهند که باعث تحریک هرچه بیشتر وی می‌شود. این رخدادها، افراد یک سیستم را در دور باطلی گرفتار می­کند که تحمل آن برای همه غیرممکن یا بسیار دشوار خواهد بود. با شناخت شخصیت افراد و درک مشکلات آن‌ها می­توان در قبال کنش­های نادرست آنان واکنش‌های صحیحی از خود نشان داد. این کار علاوه بر تأثیر مثبتی که بر سیستم دارد بر حفظ آرامش درونی مدیران و نیز رفتارهای بعدی فرد دشوار، اثرگذار است. اگر کارمندی مشکل خانوادگی دارد یا در سیستمی که در آن مشغول به کار بوده، دچار مشکل است، می‌توان با برخورد صحیح باعث بهبود رفتارهایش شد که درنهایت این کار افزایش بازدهی در کل سیستم را به دنبال خواهد داشت (آزبورن^[5]، 1391).

از طرف دیگر، کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کیفیت نیروی انسانی هم‌بستگی دارد. "سکوت سازمانی" به‌عنوان یک پدیده در سازمان نیازمند توجه به همزاد آن یعنی آوای سازمانی (اظهارنظر درباره مسائل سازمان) است (همتی نژاد، شفیعی و تقوی، 1394). سکوت سازمانی به‌طورکلی به ابراز نکردن ایده‌ها، اطلاعات و نظرات کارکنان به‌طور عمدی اطلاق می‌شود؛ اما با توجه به انگیزه‌هایی که در کارکنان برای سکوت وجود دارد، ماهیت آن متفاوت خواهد بود. سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت وجود دارد: رفتار مبتنی بر گوشه­گیری بر اساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیز، رفتار خود حفاظتی بر اساس ترس و نهایتاً، رفتارهای دیگرخواهانه به دلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک‌مساعی با آن‌ها (تولباس و سلپ^[6]، 2012). سکوت در سازمان یک پدیده دسته جمعـی اسـت کـه در آن افراد مشارکت بسیار کمی در واکنش به مسائل و مشکلات از خود بـروز می­دهنـد (بیدختی، کهیاری حقیقت و محمدی حسـینی، 1395).

با امعان نظر به اینکه سکوت سازمانى، پدیده اجتماعى است که در سطح سازمانى به وجود می‌آید، بنابراین توسط بسیارى از ویژگى­هاى سازمانى تحت تأثیر قرار مى­گیرد (عنایتی، عالى پور و بزرگ نیاحسینى، 1397). لذا سکوت و بی‌توجهی به تحولات سازمان (چه مثبت و چه منفى) به یک نیروى قدرتمند در سازمان‌ها تبدیل شده است، اما بررسى و تحقیق جدى درباره آن، به‌ویژه در سازمان‌های نظامى و انتظامى کمتر انجام شده است؛ بنابراین نحوه مدیریت سازمان و استفاده از شیوه‌های مدیریتی و سبک رهبری مناسب، عامل مهمی جهت ایجاد و یا از بین بردن جو سکوت بوده و مدیری که به کارکنان به‌عنوان زیردستانی که حق تصمیم‌گیری و اظهارنظر نداشته و تنها وظیفه اجرای فرمان‌ها را دارند می­نگرد، نمی­تواند انتظاری جز سکوت از آن‌ها داشته باشد.

امروزه در شرایطی که پلیس به دنبال ایفای هر چه‌بهتر نقش در جامعه و تحقق اهداف سازمانی خود به‌ویژه در رده‌های اجرایی کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی هستند، وجود کارکنان دشوار و سکوت سازمانی کارکنان، پیامدها و علل آن درصورتی‌که به‌خوبی درک و فهم نشود و به‌موقع مورد علاج واقع نگردد، می‌تواند پیامدهای مخربی را به همراه داشته باشد و عملکرد فرماندهان در کلانتری‌ها را در جهت تأمین امنیت تحت تأثیر قرار دهند. فرماندهان کلانتری­ها و پاسگاه‌ها باید با رفع زمینه‌ها و بسترهای ایجاد کارکنان دشوار و سکوت سازمانی بتوانند در محیط‌های پرآشوب کنونی و چالش‌های متعدد درونی به مأموریت ذاتی ادامه داده و امنیت حوزه استحفاظی خود را تأمین نمایند.

مطالعــات متعددی تلاش کرده­انـد تـا ســکوت ســازمانی کارکنان را در ارتباط با متغیرهای دیگر و عوامل متعــددی هــمچــون ساختار سازمانی و سبک رهبری و... موردبررسی قـرار دهند. ولـی در کـل، مـرور ادبیـات پـژوهش نشان‌دهنده ایــن اســت کــه تــاکنون هیچ‌گونه پــژوهشی در زمینــه کارکنان دشوار و تأثیر آن‌ها در سازمان‌های دولتی و حتی خصوصی و... انجام نگرفته است. از منظر نگارندگان پژوهش، کارکنان دشوار می­تواند بر عملکرد فرماندهان کوپ تأثیر جدی و مهمی گذاشته و دراین‌بین سکوت سازمانی نیز نقش میانجی با اثر منفی مضاعف بر روی عملکرد فرماندهان کوپ را ایفا نماید. تجربه اجرایی و مدیریتی چند دهه محققین این مطالعه مؤید این مطلب است که بخشی زیادی از عملکرد فرماندهان کلانتری‌ها و پاسگاه­های انتظامی تابعی از ناهمسویی و نگرش­های منفی کارکنان دشوار و سکوت سازمانی در کلانتری و پاسگاه­های انتظامی است و بنابراین نتایج این تحقیق می‌تواند دست‌اندرکارن پلیس را در حوزه کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی در رفع مشکلات مرتبط با کارکنان دشوار و زمینه‌های سکوت سازمانی کمک نماید. لذا در این پژوهش تلاش بر آن است تا به این سؤال اساسی پاسخ داده شود که کارکنان دشوار چه تأثیری بر عملکرد فرماندهان کوپ با نقش میانجی سکوت سازمانی دارند؟ که در این راستا سؤالات فرعی زیر را نیز بررسی می‌نماید.

1-کارکنان دشوار چه تأثیری بر عملکرد فرماندهان کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی دارند؟

2- سکوت سازمانی چه تأثیری بر عملکرد فرماندهان کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی دارند؟

3- کارکنان دشوار چه تأثیری بر سکوت سازمانی کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی دارند؟

4- کارکنان دشوار با میانجی سکوت سازمانی چه تأثیری بر عملکرد فرماندهان کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی دارند؟

پیشینه پژوهش

میرزایی و راست خدیو (1401) در پژوهشی با عنوان "بررسی نقش سکوت سازمانی بر بهره‌وری نیروی انسانی فرماندهی انتظامی شهرهای ساحلی غرب استان مازندران " به این نتیجه رسیدند که سکوت سازمانی بر بهره‌وری نیروی انسانی تأثیر دارد. همچنین ابعاد سکوت سازمانی (سکوت نوع‌دوستانه و سکوت تدافعی) بر بهره‌وری نیروی انسانی تأثیر مثبت و معناداری وجود دارد و سکوت مطیع بر بهره‌وری نیروی انسانی تأثیر منفی دارد. همچنین ارزیابی فرضیه چهارم بر اساس آزمون فریدمن نشان می‌دهد که سکوت مطیع با ضریب 43/3 در اولویت اول قرار دارد، درنتیجه بیشترین اثر را بر بهره‌وری نیروی انسانی دارد و در ادامه سکوت تدافعی با ضریب 02/2 در اولویت بعدی و سکوت دوستانه با ضریب 56/1 در رتبه سوم قرار دارد. درنتیجه کمترین اثر را بر بهره‌وری نیروی انسانی در ناجا دارد. معلمیان، حقیقی و رزقی رستمی (1400) در تحقیق خود با عنوان "شناسایی عوامل مؤثر بر ترومای سازمانی و سکوت سازمانی با میانجی­گری هوش هیجانی مدیران " به این نتیجه رسیدند که پیامدهای حاصل از ترومای سازمانی، اثرات تخریبی زیادی بر سازمان­ها و به‌ویژه سرمایه‌های انسانی می­گذارد که ماحصل آن به‌صورت سکوت سازمانی تجلی می­یابد. به‌طورکلی می­توان گفت؛ توجه به هوش هیجانی می­تواند پیامدهای مثبتی مانند رضایت و عملکرد داشته باشد و از پیامدهای منفی مانند ترومای سازمانی و سکوت سازمانی جلوگیری می­کند. احمدی بالادهی، صالحی و احمدی (1400) در پژوهشی با عنوان "ارزیابی نقش سبک رهبری فرماندهان و مدیران در شکل‌گیری سکوت سازمانی کارکنان فرماندهی انتظامی استان مازندران " عنوان داشتند که پس از تحلیل داده­ها مشخص شد که سبک رهبری بر سکوت سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد. همچنین ابعاد سبک رهبری (سبک آمرانه، سبک خیرخواه، سبک مشورتی و سبک مشارکتی) بر سکوت سازمانی، اثر مثبت و معناداری دارد. با توجه به آزمون فریدمن نیز به ترتیب بیشترین میانگین به بعد خیرخواهانه و سپس بعد مشارکتی، بعد آمرانه و بعد مشورتی اختصاص یافته است. احمدی بالادهی و دستور (1399) در تحقیق خود با عنوان "تأثیر ساختار سازمانی بر سکوت سازمانی کارکنان در فرماندهی انتظامی استان هرمزگان " دریافتند که بین ساختار سازمانی و مؤلفه‌های آن با سکوت سازمانی، رابطه معناداری وجود دارد. همچنین بر اساس آزمون فریدمن، پیچیدگی با ضریب 24/2 در اولویت اول قرار دارد و درنتیجه بیشترین تأثیر بر سکوت سازمانی دارد؛ رسمیت با ضریب 93/1 در اولویت دوم و تمرکز با ضریب 92/1 در رتبه سوم و پایانی قرار دارد، درنتیجه کمترین تأثیر بر سکوت سازمانی در ناجا دارد. محمد ظاهری، وحدتی، سپهوند و نظرپوری (1398) در پژوهشی با عنوان "بررسی تأثیر رهبری زهرآگین بر سکوت سازمانی با متغیر میانجی شجاعت اخلاقی " به این نتیجه رسیدند رهبری زهرآگین بر سکوت سازمانی و شجاعت اخلاقی اثر معنادار دارد. همچنین شجاعت اخلاقی بر سکوت سازمانی و همین‌طور در نقش متغیر میانجی بر ارتباط رهبری زهرآگین و سکوت سازمانی اثر معنادار دارد. رهبری زهرآگین در بین کارکنان دانشگاه­های دولتی استان همدان موجب کاهش شجاعت اخلاقی کارکنان می­شود و افزایش شجاعت اخلاقی موجب کاهش سکوت سازمانی در بین آن‌ها می­شود و از سوی دیگر رهبری زهرآگین از طریق کاهش شجاعت اخلاقی متغیر میانجی منجر به افزایش سکوت سازمانی کارکنان می­شود.

 گنسر^[7] و همکاران (2023) در تحقیق خود نشان دادند که فرهنگ سازمانی ارتباط معناداری با سکوت سازمانی ندارد، ولی سکوت سازمانی و ابعاد آن بر عملکرد شغلی تأثیر معناداری دارد. آرورن و ایسیکا^[8] (2023) در تحقیق خود به این نتیجه رسیدند که بین سکوت سازمانی و تعهد سازمانی رابطه منفی و ناچیز وجود دارد. درحالی‌که رابطه بین حمایت سازمانی درک شده و تعهد سازمانی به‌طور معناداری منفی است علاوه بر این، یافته‌ها تأیید می‌کند که حمایت سازمانی درک شده به‌طور کامل رابطه بین سکوت سازمانی و تعهد سازمانی را کاهش می­دهد. یگار و دوکمی یگار^[9] (2023) در تحقیق خود تحت عنوان "تأثیر سکوت سازمانی بر میزان تعهد کاری، قصد ترک و عملکرد شغلی پرستاران" نشان دادند که ابعاد سکوت سازمانی بر عملکرد شغلی، قصد ترک و تعهد کاری تأثیر معناداری دارد و برای افزایش درگیری کاری و سطوح عملکرد شغلی و کاهش تمایل به ترک، باید جلسات و برنامه‌های آموزشی که سکوت سازمانی را کاهش می‌دهد، در سطح سازمانی توسط مدیران ایجاد شود. احمدیان، استرابه و ایرامی^[10] (2023) در تحقیق خود تحت عنوان "سکوت سازمانی، اعتماد سازمانی و تعهد سازمانی: کسب‌وکار" به این نتیجه رسیدند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیمات سازمانی و فرآیندهای تغییر را محدود می­کند. همچنین باعث می­شود سازمان از نظرت بسیار کم کارکنان رنج ببرند که این وضعیت می­تواند تأثیر اعتماد سازمانی بر تعهد سازمانی را کاهش دهد. آنچه این پژوهش را از دیگر پژوهش­ها متمایز کرده و جنبه نوآوری آن لحاظ می­شود، این است که تاکنون در هیچ پژوهشی، تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ با میانجیگری سکوت سازمانی موردبررسی قرار نگرفته است. ضمن اینکه مبحث "کارکنان دشوار" در هیچ پژوهشی عنوان نشده و برای اولین بار در این پژوهش طرح‌ شده و موردبررسی واقع می­گردد.

مبانی نظری پژوهش

کارکنان (افراد) دشوار

 یک شخص دشوار چه کسی است یا چگونه است؟ او کسی است که باعث می­شود تا شما احساس اضطراب یا یأس ناکامی یا خشم تحقیر یا سردرگمی خستگی شدید یا ناامیدی و... کنید. یک شخص دشوار ممکن است کسی باشد که با روش‌های غیراخلاقی یا استثمارگرانه رفتار می‌کند؛ آن‌ها ممکن است افرادی باشند که احساس بی‌اعتمادی را به وجود می‌آورند، زیرا از گفتن فکر یا احساس واقعی‌شان خودداری می­کنند. یک فرد دشوار ممکن است از همکاری با شما خودداری کند. آن‌ها شاید از پذیرش مسئولیت خودداری کرده و از تعهداتشان شانه خالی کنند. یک شخص دشوار همچنین ممکن است کسی باشد که منفی گرا و سرزنش کننده است؛ آن‌ها فقط عیب­ها را پیدا می­کنند بدون آنکه هیچ جایگزین سازنده یا سودمندی را پیشنهاد کنند. خواه این شخص مدیری باشد که کار کردن را دشوار می­کند و یا یک همکار ناسازگار یا یک مراجع که جلب رضایتش دشوار است. یک دوست منفی گرا یا یک آدم خیلی عصبانی و... همۀ آن‌ها در یک‌چیز مشترک هستند تعامل با آن‌ها می­تواند دشوار باشد (هسن^[11]، 1400: 17)؛ بنابراین در کلانتری و پاسگاه­های انتظامی پلیس که تمامی وظایف باید با روحیه و انگیزه کافی و در محیط مأموریتی همراه با ریسک و خطر انجام پذیرد، وجود کارکنان دشوار با ویژگی­های فوق عملاً فرماندهان را با چالش جدی مواجه می­سازد. چراکه در چنین محیطی به جهت نوع وظایف که بیشتر خدماتی است و تمرکز بر کیفیت فرایندها و جلب رضایت مراجعین و امداد خواهان است، وجود کارکنان دشوار، مشکلات را چند برابر می­نماید.

انواع کارکنان دشوار: با توجه به اینکه نمی­توان از کارکنان دشوار دوری کرد، شناسایی انواع رفتارهای مسئله‌ساز کمک می­کند تا به نحو مطلوب موقعیت‌های دشوار را بخصوص در سازمان اداره و کنترل کرد. به‌طورکلی می­توان انواع اصلی افراد دشوار را به‌صورت زیر طبقه‌بندی کرد: 1- افراد عصبانی: این افراد در محیط کار عصبانی هستند و زود داغ می‌کنند. بعضی خشمشان را به‌راحتی نشان می‌دهند و بعضی این‌طور نیستند. 2- افراد نارنجکی: این افراد وقتی احساس خطر می­کنند مثل نارنجک منفجر می­شوند. آن‌ها نیاز دارند ادعاهای خود را اثبات کنند، با پیشنهادهای دیگران مخالفت می­کنند و اگر به نظرشان توجه نشود عصبانی می‌شوند. 3- افراد پرخاشگر: این افراد خواسته‌هایشان را به بهای ناراحت کردن دیگران برآورد می‌سازند و با سرپیچی از دستورات رئیس ابراز وجود می­کنند. وقتی احساس امنیت کنند آشوب به راه می­اندازند سعی می­کنند با قلدری به خواسته‌هایشان برسند. دیگران را تحقیر کنند و با وانمود کردن اینکه در هر رقابتی پیروز هستند، شهرت کسب کنند. 4- افراد پرتوقع: ازنظر این افراد حتی عالی‌ترین رفتارها نیز غیرقابل‌قبول است. 5- سنگ‌اندازان: این افراد شرایط را درک می­کنند و می‌توانند آن را تغییر دهند. ممکن است به افراد صدمه بزنند و یا ناراحتتان کنند. این به هنر کارکنان بر می­گردد که چگونه در برابر آن‌ها از خود محافظت کنند. 6- افراد مزاحم: این افراد بی‌عاطفه هستند و به ایجاد مزاحمت برای دیگران عادت کرده­اند. 7- افراد همیشه شاکی: این افراد بدون تلاش برای بهبود وضعیت، همواره از وضع موجود شکایت دارند، غر می‌زنند. خود را ذی‌حق می‌دانند و همواره اظهار می­دارند دیگران چطور رفتار کنند و کمتر به رفتار خود می‌اندیشند. 8- تیراندازان همیشه در کمین: این افراد پنهانی کار می­کنند مخفیانه حمله می­کنند و نمی­خواهند مستقیماً با کسی رودررو شوند. 9- حلزون صفت­ها: این افراد منفعل، بی‌تفاوت و خجالتی هستند، کم‌تحرک و بی‌نظر از بحث و مناظره دوری می­کنند و هیچ‌گونه مسئولیتی را نمی‌پذیرند.10- افرادی که جمود فکری دارند: این افراد شرایط ثابت را دوست دارند و تغییر موجب آشفتگی آن‌ها می‌شود. به همین دلیل در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و اگر آن را تهدیدی علیه خود بدانند ممکن است دست به خرابکاری بزنند.11- افراد زیر کار در رو: این افراد وظایف محوله را انجام نمی­دهند و می­گویند آن وظایف ربطی به آن‌ها ندارد.12- افراد همه‌چیزدان: این افراد خودخواه و گستاخند. درباره همه‌چیز نظر می‌دهند و در دفاع ازنظرشان موضع می­گیرند، دنبال شهرت هستند، اگر به نظرشان توجه نشود احساس می‌کنند به شخصیتشان توهین شده است و با دیگران طوری رفتار می­کنند که احساس کنند اطلاعات کمی دارند. 13- افراد همه‌چیزدان نما: این افراد وانمود می­کنند که در هر کاری خبره و متخصص هستند، اما درواقع این‌طور نیست آن‌ها دنبال توجه و حمایت هستند.14- افرادی که در کار دیگران دخالت می­کنند: این افراد به‌جای اینکه وظیفه خود را انجام دهند در انجام وظایفی که به آن‌ها مربوط نمی‌شود دخالت می­کنند. آن‌ها بداخلاق و سازش ناپذیرند. 15- افراد منفعت‌طلب: این افراد فرصت‌طلب هستند. وقتی خواسته­ای دارند به‌طور مبهم و در لفافه بیان می‌کنند.16- افراد دو دل: این افراد غیرقابل اطمینان و آزاردهنده هستند. کارها را به تعویق می‌اندازند. طوری حرف می‌زنند که نمی‌فهمید چه می‌خواهند. دوست دارند دیگران را ناامید کنند و علاقه‌مندند بی‌دلیل با نظرات دیگران همراه شوند. 17- افراد بداخلاق: این افراد بی‌ثبات و احساساتی هستند جسورند و اغلب اطرافیانشان از رک‌گویی آن‌ها ناراحت‌اند. 18- افراد منفی نگر: این افراد بی‌انگیزه و بدبین هستند و انرژی شما را می­گیرند آن‌ها را در هر زمان و هر جا می‌توانید ببینید. متأسفانه این خصیصه بعد خطرناکی دارد ممکن است این افراد دچار افسردگی مزمن باشند و حتى بخواهند خودکشی کنند. 19- افراد شرور و آشوبگر: این افراد به‌جای آرام کردن جو، آشوب بر پا می­کنند و از تماشای افرادی که خونسردی‌شان را از دست می‌دهند لذت می‌برند. آن‌ها ارزش کار دیگران را زیر سؤال می­برند و در کار آن‌ها اخلال ایجاد می­کنند.20- افراد بی‌مسئولیت: این افراد مسئولیت هیچ کاری را نمی‌پذیرند، اشتباهات خود را گردن دیگران می­اندازند و از به زحمت انداختن دیگران لذت می­برند (فاتح و کرامتی، 1395: 51-33). این ویژگی­ها هرکدام رؤسا اخلال جدی در عملکرد فرماندهان کوپ ایجاد نموده و فضای انجام وظایف و پاسخگویی به ذی‌نفعان امنیتی را با چالش مواجه می‌سازد.

روش‌های برخورد با افراد دشوار ازنظر سم هورن^[12]: 1- عصبانیت را به همدلی تبدیل کردن: یکی از دلایل ناتوانی افراد مختلف برای برخورد مثبت و درست با افراد دشوار این است که نمی‌توانند قدرت لایتناهی خرد و عقل خود را در مواجهه با این افراد وارد صحنه کنند و به همین خاطر وارد فاز واکنش متقابل می‌شوند و به‌راحتی از کوره به در می‌روند. این در حالی است که ابتدا باید خوب فکر کرد و بعد زبان خود را به کار گرفت. اگر در برخورد با افراد دشوار بتوان، عصبانیت و خشم خود را به همدلی تبدیل کرد، آن موقع می­توان دید که با همین کار ساده می‌توان چه تأثیر خارق‌العاده‌ای روی محیط پیرامون خود گذاشت. 2- سعی در مدیریت جروبحث‌ها: یکی دیگر از راهکارها این است که جز و بحث‌های احتمالی را از طریق شوخی مهار کرد. مثلاً مسئله یا سؤال خاصی هست که مطرح کردن آن فرد را ناراحت و مضطرب می‌کند. یکی از راهکارهای عالی برای چنین مسائل و پرسش‌هایی این است که یک پاسخ آماده برای آن‌ها طراحی نمود تا بتوان بحث را بدون جروبحث کردن و به کمک شوخی خاتمه داد. 3- بسیاری از مواقع، سکوت بهترین درمان است: گاهی مواقع افراد تصور می­کنند که اگر جواب توهین، تحقیر یا بی‌احترامی دیگران را ندهند، اتفاق خاصی می‌افتد و ممکن است طرف مقابل، رفتارهای خودش را بدتر کند. این در حالی است که سکوت کردن، یکی از بهترین واکنش‌هایی است که می‌توان به افراد تندخو و بداخلاق نشان داد. 4- آسان گرفتن برخی امورات: انسان موجوداتی ابدی و اشرف مخلوقات هست. به همین خاطر حق ندارد ارزش خود را در برابر افراد تندخو و دشوار، پایین بیاورد و واکنش‌های منفی و نابخردانه از خود به نمایش بگذارد. گاهی مواقع افراد جسم خود و این جهان را به‌قدری جدی می‌گیرند که زندگی را برای خود و اطرافیان سخت می‌کنند. 5- تبدیل دستور به درخواست: برخی از افراد دشوار و تندخو نسبت به دستور شنیدن، آلرژی دارند. جالب این است که افراد معمولی و سالم هم تا یک حد مشخصی توان دستور شنیدن دارند و اگر میزان دستورها از این حد مشخص بیشتر شود، ممکن است رابطه‌ای که با دیگران دارند آسیب ببیند و دیگر به حرف‌ها و دستورها توجهی نشان ندهند. این در حالی است که اگر جملات دستوری فرد به جملات مؤدبانه و مبتنی بر درخواست تبدیل شود، افراد خیلی راحت‌تر امورات را پیش می­برند. 6- تمرکز بر روی بهبود رفتار خود: اگر واقعاً فرد بخواهد ارتباط بهتر و مؤثرتری با افراد دشوار برقرار کند، باید تا حد امکان برای بهبود عزت نفس خود تلاش کند. خیلی از مواقع ممکن است مواجهه با افراد دشوار و تندخو، فرد را ناراحت و حتی عصبانی کند و مثل خودش با او رفتار کند، ولی این کار کاملاً اشتباه است و شأن افراد را پایین می‌آورد. باید به‌قدری خود را خوب دانست که صحبت‌ها و کنایه‌های دیگران نتواند اعصاب فرد را ضعیف کند و او را به واکنش وادارد. 7- مقاومت در برابر میل به قضاوت دیگران: قضاوت پیش‌هنگام و عجولانه یکی از بدترین آفت‌هایی است که به جان روابط انسانی افتاده و روابط‌ فرد را یکی پس از دیگری تخریب می‌کند. درصورتی‌که قضاوت از روی ظاهر افراد اگر کنار گذاشته نشود و در مورد میل به این نوع قضاوت نتوان مقاومت نمود، نمی‌توان ارتباط خوب و مؤثری با افراد مختلف برقرار کرد. 8- نگاه به وقایع دل‌خراش به‌عنوان معلم: یکی از دلایلی که افراد معمولی و عادی را به افراد دشوار، انعطاف‌ناپذیر و تندخو تبدیل می‌کند، مشکلات ناگوار و حوادث تلخی است که در زندگی خود تجربه می‌کنند. باید سعی شود این حوادث به‌عنوان «معلم دلسوز» یا «تجربه گران‌بها» دیده شود و از خداوند به خاطر چنین تجربیات و آگاهی ارزشمندی سپاسگزار نمود. شاید همین تجربیات در آینده بتوانند کمک بزرگی به افراد بکنند و از اشتباه زیادی جلوگیری نمایند. کسانی که تجربیات تلخ خود را معلم و آموزگار می‌دانند، در زندگی به فرد بهتری تبدیل می‌شوند. 9- تبدیل کلمه مدارا به مهم‌ترین کلمه در ذهن: کسانی که ذهنی متعصب و انعطاف‌ناپذیر دارند، همواره در روابط خود با دیگران به مشکل می‌خورند؛ زیرا نمی‌توانند عقیده‌ای جز عقیده خودشان را بشنوند و روی آن فکر کنند. مطالعات نشان می‌دهد که افراد متعصب حتی توانایی تفکر در مورد عقاید دیگران را هم ندارند و هر چه به سایر عقاید فکر می‌کنند، به عقاید خودشان وفادارتر می‌شوند. برای اینکه بتوان با افراد دشوار، روابط خوب و سازنده داشت، باید تلاش نمود، مدارا کردن را یاد گرفت تا بتوان به عقاید دیگران گوش داد و به‌نظام باورها و اعتقادات دیگران احترام گذاشت. اگر به تعصبات افراد دشوار بی‌احترامی شود، راه گفتگو و تعامل سازنده بسته می­شود (هورن، 1399).

سازمان‌ها امروزه با چالش­های فراوان در حوزه رفتاری و اخلاقی در بین کارکنان خود مواجه هستند و لذا موردتوجه قرار دادن و برطرف کردن آن‌ها، مزیت برجسته برای آن سازمان محسوب می­گردد. آنچه از مطالعه اسناد و تجربیات نویسندگان این پژوهش به‌دست‌آمده، مبین این است که کارکنان دشوار، وقت و انرژی مدیران و سازمان را هدر داده و باعث بروز مشکلات در امور جاری می­شوند و بایستی هرچه زودتر ضمن تشخیص و علل وقوع مشکل، نسبت به اتخاذ تدابیر لازم اقدام کرد.

سکوت سازمانی: سکوت سازمانی برای اولین بار توسط پژوهشگر اجتماعی به نام آلبرت هرچمن^[13] در سال 1970 میلادی مطرح شد که به‌عنوان نگرش خنثی در برابر وضعیت موجود و ناگوار تلقی می‌شد. موضوع سکوت سازمانی در جوامع علمی و سازمانی ایران موضوعی جدید به شمار می‌آید و کمتر ادبیات و پژوهشی را در این خصوص می‌توان یافت، سکوت سازمانی به‌شدت برای سازمان‌ها خسارت‌بار است. در اغلب موارد این عارضه باعث می‌شود سطح نارضایتی در میان کارمندان افزایش یابد و به رفتار ناشایست و درنهایت خروج از سازمان بینجامد؛ بنابراین ارتباط، کلید موفقیت هر سازمان است. اگر سکوت سازمانی اتفاق بیفتد، به سازمان آسیب می‌رساند و درنتیجه، کارکرد کلی سازمان را دچار مشکل می‌کند. سکوت سازمانی، نوآوری و خلاقیت را از طرح‌ها گرفته و خروجی‌های سازمان را دچار مشکل می‌کند. نبود ارتباطات مناسب، روحیه سازمان را به کمترین میزان خود می‌رساند (احمدی بالادهی و دستور، 1399).

ون داین^[14] و دیگران این تعریف از سکوت را ارائه می‌دهند: «خوددارى عمومى کارکنان از بیان عقاید و نظرات و اطلاعات مربوط به کار. سکوت رفتارى است عمدى که در آن از طرح ایده‌های مرتبط با کار، اطلاعات و عقاید خوددارى می‌شود. سکوت، فقط به معناى سخن نگفتن نیست بلکه می‌تواند به معناى ننوشتن، حاضر نشدن، نشنیدن و نادیده گرفتن هم باشد (کمال زاده و لیاقت، 1396). موریسن و میلیکن^[15] بیان می‌کنند؛ هنگامی‌که بیشتر اعضاى یک سازمان درباره موضوعات و مسائل سازمانى ساکت بمانند، سکوت به یک رفتار گروهى تبدیل می‌شود که این پدیده را سکوت سازمانى می‌نامند. بر طبق نظر آن‌ها، سکوت سازمانى، احساس بی‌ارزش بودن، درک فقدان کنترل و ناسازگارى شناختی را به وجود می‌آورد که منجر به کاهش انگیزش، تعهد و رضایت شغلى پایین می‌شود (پورصادق، عسکرى و خدابنده، 1396).

سکوت می‌تواند عدم تبادل اطلاعات را به ذهن متبادر کند، اما درواقع به‌عنوان یک فرم مهم ارتباط شناخته می‌شود. نیروهای کار، انواع پیام‌های «ساکت بودن» را درباره موضوعات مربوط به همکاران، مدیران و سازمان‌ها طی حیات حرفه‌ای خود انتقال می‌دهند (داین، انگ و بوترو^[16]، 2003). سکوت سازمانی، فرایند سازمانی ناکارآمدی است که هزینه ها و تلاش‌های انجام شده را از بین می برد (حیدری، 1397). سکوت سازمانی یک پدیده اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌هاست و مدیران بایستی با عوامل شکل‌گیری و عوامل تأثیرگذار بر شکل‌گیری آن آشنا باشند. ازآنجایی‌که هرگونه سکوت در سازمان بر عملکرد سازمان، تأثیر منفی ندارد، پس باید بین سکوت سازمانی اثربخش و غیر اثربخش تفاوت قائل شد (نجفی، 1399). سازمان‌ها به‌منظور بقـاء بـه کارمنـدانی نیـاز دارنـد کـه نسـبت بــه چالش‌هایی کــه در محــیط وجــود دارد، پاسخ‌گو باشــند و از ســهیم کــردن داده‌هایشان با دیگـران هـراس نداشـته باشـند و بتواننـد بـرای هدف‌ها و باورهایشـان ایسـتادگی کننـد، نظـرات خـود را به‌راحتی ابـراز کننـد، ایده‌های اصـلی داشـته و پیشــنهادهایی را خلــق کننــد (چــیمن و کــارداگ^[17]، 2019).

کارکنان اطلاعات ایده‌ها و نظراتی دارند که می‌توانند برای کار و سازمان مفید واقع شوند، ولی گاهی کارکنان این اطلاعات و ایده‌ها را بیان می‌کنند و گاهی سکوت اختیار می‌کنند در بخش‌های مختلف کاری سکوت سازمانی می‌تواند موجب مشکلات اخلاقی فراوانی در محیط کار شود (یالزین و بایکال^[18]، ۲۰۱۹) فلذا سکوت سازمانی به معنای خودداری از بیان واقعیت‌های رفتاری شناختی و یا ارزیابی عاطفی از شرایط سازمانی و اطلاع‌رسانی به افرادی که تصور می‌شود قادر به ایجاد تغییرات مؤثر در سازمان هستند. درواقع هر نوع ارتباطی که تمایل به تغییر شرایط را منعکس نمی­سازد و یا به دنبال بهبود شرایط نیست، سکوت سازمانی تعبیر می­شود (فاتیما، حسن، صلاح و هوتى^[19]، 2015). سکوت سازمانی می­تواند تحت تأثیر دو عامل باشد ۱. کارکنان تصور می­کنند صحبت کردن می‌تواند پیامدهای منفی داشته باشد 2. صحبت کردن نمی‌تواند مفید باشد و تفاوتی ایجاد نمی­کند (زهیر و اردوغان^[20]، ۲۰۱۱).

بنابراین با توجه به آنچه در حوزه سکوت سازمانی مورد اشاره واقع شد، عدم اظهارنظر کارکنان با محدود کردن اثربخشی تصمیم­گیری­های سازمانی و فرآیندهای تغییر در ارتباط است، از طرفی نحوه استفاده مدیران از شیوه‌های مختلف مدیریتی، می­تواند عامل مهمی در ایجاد یا از بین بردن سکوت سازمانی باشد. لذا می‌توان گفت فضای عمومی و فرهنگ‌سازمانی در کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی که باید برای تأمین امنیت عمومی و رضایت شهروندان و امدادخواهان از سطح قابل قبولی برخوردار باشد، در فضای سکوت سازمانی با چالش جدی مواجه می­شود و عملاً چرخه اطلاعات برای ایجاد آمادگی متوازن از جنبه­های مختلف سازمانی، بین سازمانی و محیطی دچار چالش می­گردد و با افزایش کم­کاری، عدم پاسخگویی و ایجاد بدبینی در بین کارکنان، اثر کارکنان دشوار بر عملکرد افزایش می‌یابد.

عملکرد فرماندهان: کمیت و کیفیت وظایف انجام‌شده توسط یک فرد یا گروه در کار محوله را عملکرد شغلی می­گویند (شرمرهون^[21]، 2002). عملکرد شغلی زیربنای بهره‌وری است و بایستی بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند. باوجوداین گرایش­ها در امور پلیسی، روانشناسان سازمانی ابراز کرده­اند که حوزه عملکرد بین تمامی مشاغل باید به‌گونه‌ای گسترش پیدا کند که دیگر رفتارهای حائز اهمیت در اهداف و خط‌مشی‌های سازمانی را که تنها به یک شغل یا مقام خاص نیز مرتبط نیست، شامل شود. ارزیابی عملکرد به اندازه‌گیری داده‌هایی گفته می­شود که نشان‌دار پیشرفت به‌سوی نتایج موردنظر است. این نتایج، باید از انجام فعالیت‌های خاصی به دست آیند (رفیع زاده، 1388).

زیلمر^[22] روان‌شناس صاحب‌نظری که در قلمرو عملکرد پلیس و نظامیان تحقیقات و مطالعات وسیعی را به سامان رسانده بر این باور است که یکی از تکالیف اساسی و درعین‌حال دشوار سازمان‌های نظامی و انتظامی، سنجش عملکرد نیروها، مدیران و فرماندهان است. به باور او، سازمان­های نظامی و انتظامی بدون سنجش دقیق و منظم عملکرد کارکنان خویش، قادر به تصمیم­گیری مناسب نیستند. لتام^[23] پیشنهاد می‌کند که در روش‌های موسوم به سنجش عملکرد، سه دسته عامل مورد اندازه‌گیری قرار گیرد که عبارت است از: عوامل فرایند رفتاری، عوامل فرایند اخلاقی و عوامل عملکردی. بهلینگ^[24] و دیگران نیز رویکرد سه عاملی در ارزشیابی عملکرد مدیران و فرماندهان پلیس را تأیید کرده‌اند (بحری، 1396 به نقل از الیاسی، 1386).

مدل مفهومی پژوهش

با توجه به مبانی نظری و پیشینه تحقیق و وجود رابطه معنادار بین کارکنان دشوار و سکوت سازمانی با عملکرد شغلی در سازمان، از متغیر کارکنان دشوار کلانتری­ها و پاسگاه­های انتظامی به‌عنوان متغیر مستقل و عملکرد فرماندهان کلانتری­ها و پاسگاه­های انتظامی به‌عنوان متغیر وابسته و همچنین از متغیر سکوت سازمانی هم به‌عنوان متغیر میانجی و هم به‌عنوان متغیر مستقل بهره گرفته شد و مدل مفهومی پژوهش به‌صورت شکل 1. ترسیم گردید.

شکل 1. مدل مفهومی

روش پژوهش

پژوهش حاضر ازنظر هدف جزو پژوهش‌های کاربردی است. داده‌های کمی با استفاده از ابزار پرسشنامه و به شیوه پیمایش گردآوری شده است. ازنظر ماهیت توصیفی - همبستگی و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها مبتنی بر مدل‌سازی معادلات ساختاری است. جامعه آماری در پژوهش حاضر شامل 290 نفر از فرماندهان کوپ است که با استفاده از فرمول کوکران حجم نمونه برابر با 165 نفر و به روش تصادفی طبقه‌ای انتخاب شدند. داده‌های لازم برای پژوهش حاضر با استفاده از 3 پرسشنامه زیر جمع‌آوری شد. برای اندازه­گیری متغیر سکوت سازمانی از پرسشنامه استاندارد موریسون و میلیکن (2010) با اعتبار یابی زکریاپور (1393) که با 15 گویه در 3 بعد: نگرش مدیران ارشد به سکوت، نگرش مدیران میانی به سکوت و فرصت‌های ارتباطی، برای بررسی عملکرد فرماندهان کوپ از پرسشنامه ارزشیابی عملکرد (الیاسی، 1386) که به‌منظور سنجش عملکرد سه عامل: عوامل فرایند رفتاری، عوامل فرایند اخلاقی و عوامل عملکردی بیان‌شده، استفاده شد؛ و برای سنجش متغیر کارکنان دشوار از پرسشنامه محقق ساخته بر اساس مبانی نظری از 18 گویه استفاده که دارای 6 بعد: بی‌مسئولیت، نامنظم، غیرمتعهد، بداخلاق، منفی نگر، همیشه شاکی بهره گرفته شد. برای تعیین روایی و اعتبار پرسشنامه کارکنان دشوار از روایی محتوایی و ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد که ضریب پایایی آن برابر با 84/0 به دست آمد. نمره­گذاری پرسشنامه‌ها به‌صورت طیف لیکرت 5 گزینه‌ای از کاملاً موافقم تا کاملاً مخالفم است. داده‌های این پژوهش در بسته نرم‌افزاری SPSS و PLS Smart مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت.

یافته‌ها

یافته‌های توصیفی

نتایج یافته‌های توصیفی، ویژگی‌های و اطلاعات جمعیت شناختی نمونه آماری در جدول 1 درج شده است.

جدول 1 - خلاصه ویژگی‌های جمعیت شناختی نمونه آماری پژوهش

یافته‌های استنباطی

به‌منظور تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، مدل یابی معادلات ساختاری استفاده شده که برای این منظور از نرم‌افزار PLS Smart کمک گرفته شده است. البته قبل از ارائه این یافته‌ها به بررسی روابط بین متغیرهای پژوهش با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون پرداخته شد. در جدول 2، آماره‌های توصیفی متغیرهای پژوهش شامل میانگین و انحراف معیار و همبستگی آن‌ها ارائه شده است.

جدول 2. میانگین، انحراف معیار، ضریب همبستگی پیرسون و ضریب پایایی متغیرهای پژوهش

همان‌گونه که در جدول 2. مشاهده می­گردد، میانگین و انحراف معیار متغیرهای کارکنان دشوار، سکوت سازمانی و عملکرد فرماندهان کوپ نشان داده شده است. همچنین، همبستگی محاسبه‌شده بین متغیرهای کارکنان دشوار با عملکرد فرماندهان کوپ (*05/0 >P؛ 16/0= r)، سکوت سازمانی با عملکرد فرماندهان کوپ (*05/0 >P؛ 68/0= r)، کارکنان دشوار با سکوت سازمانی (*05/0 >P؛ 46/0= r)، به‌دست‌آمده که همه روابط ازلحاظ آماری معنادار است.

در راستای بررسی فرضیه‌های پژوهش و بخصوص بررسی نقش میانجی سکوت سازمانی در رابطه بین کارکنان دشوار با عملکرد کارکنان کوپ، از مدل یابی معادلات ساختاری استفاده شده که نتایج مربوط به این تحلیل در جدول 3 ارائه گردیده است.

جدول 3 - شاخص‌های برازش مدل ساختاری

همان‌گونه که در جدول 3. مشاهده می‌شود، نتایج شاخص­های برازش مدل ساختاری پژوهش ارائه شده است و با توجه به این نتایج می­توان گفت که مدل ساختاری پژوهش، برازش مطلوبی با داده‌های تجربی دارد.

در شکل 2. مدل ساختاری نهایی تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ با نقش میانجی سکوت سازمانی نشان داده شده است.

برای معنادار بودن ارتباط بین دو متغیر در سطح اطمینان 95%، باید قدر مطلق عدد معناداری t بزرگ‌تر از 96/1 باشد. همان‌گونه که از شکل 2 قابل‌مشاهده است، تمامی اعداد معناداری t بین متغیرهای پنهان این مدل بزرگ‌تر از 96/1 است که نشان از معنادار بودن روابط بین متغیرهای این پژوهش است. علاوه بر این، همه ضرایب مسیر در مدل ساختاری این تحقیق بیشتر از 4/0 است. R2 برای متغیرهای درون‌زای مدل یکی دیگر از معیارهای برازش مدل ساختاری بررسی مقادیر است. این معیار در حقیقت، نشان از تأثیری دارد که یک متغیر برون‌زا یا مستقل بر یک متغیر درون‌زا یا وابسته می‌گذارد. با توجه به مقادیر 19/0،33/0 و 67/0 به‌عنوان مالک برای مقادیر ضعیف، متوسط و قوی این معیار (داوری و رضازاده، 1395) می­توان گفت کلیه متغیرهای درون‌زای مدل از سطح R2 قابل قبولی برخوردارند. این بدان معنی است که کارکنان دشوار با متغیر میانجی سکوت سازمانی به‌صورت مستقیم بر عملکرد فرماندهان کوپ تأثیر معنی‌داری داشته و لذا، هر چهار فرضیه این مطالعه مورد تأیید قرار گرفتند.

جدول 4، فرضیه­ها، ضرایب و معناداری متغیرهای پژوهش در مدل ساختاری

بحث و نتیجه‌گیری

 این پژوهش با هدف تبیین تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ با متغیر میانجی سکوت سازمانی انجام شد. بر اساس تجزیه‌وتحلیل داده‌های به‌دست‌آمده از توزیع پرسشنامه‌ها، استفاده از روش‌ها و آزمون‌های مناسب آماری و بر اساس چارچوب مفهومی و الگوی پیشنهادی نتایج حاصل از فرضیه‌های پژوهش به این شرح است:

یافته‌های فرضیه اول نشان داد که کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ تأثیر منفی و معناداری دارد. با توجه به نتایج، ضریب استاندارد رابطه کارکنان دشوار و عملکرد فرماندهان کوپ برابر 714/0- به دست آمده است که نشان می‌دهد این رابطه قوی ولیکن در جهت منفی است. آماره t نیز بالای 96/1 به دست آمده است که نشان می‌دهد همبستگی مشاهده شده، معنادار است؛ بنابراین فرضیه اول در سطح اطمینان 95% تأیید می‌شود. این نتیجه بیانگر این است که چنانچه فرماندهان کوپ، برنامه مدون و مناسبی در مدیریت کارکنان بی‌مسئولیت، نامنظم، غیر متعهد، بداخلاق، منفی نگر، همیشه شاکی و... داشته باشد، شاهد کمک به کارکنان دشوار بوده و روند موجود تغییر یافته و باعث ارتقاء عملکرد فرماندهان کوپ خواهیم بود.

 در فرضیه دوم؛ سکوت سازمانی بر عملکرد فرماندهان کوپ تأثیر منفی و معناداری دارد. با توجه به نتایج، ضریب استاندارد رابطه سکوت سازمانی و عملکرد فرماندهان کوپ برابر 687/0- به دست آمده است که نشان می‌دهد این رابطه قوی ولیکن در جهت منفی است. این نتیجه بیان می‌کند که نگرش مدیران ارشد به سکوت سازمانی (تشویق به بیان اختلاف‌نظر - بیان آزادانه نقطه نظرات - مخالفت در خصوص مسائل سازمان- عدم عواقب منفی در ابراز اختلاف‌نظر - عدم وفاداری در ابراز نظرات مخالف) و نگرش مدیران میانی به سکوت (حل اختلافات بین کارکنان - توجه به نظرات کارکنان- تشویق به انتقاد توسط کارکنان- تشویق به ابراز عقاید متفاوت یا اختلاف‌نظر - سازنده و مفید بودن عقاید متفاوت) و همچنین فرصت‌های ارتباطی (برقراری ارتباط رضایت‌بخش با همکاران- مبادله دانش و تجربه سازمان‌یافته و منظم - ارتباطات مناسب بین کارکنان و فرماندهان- اطلاع کارکنان از تغییرات سازمانی - اطلاع کارکنان از مأموریت و برنامه‌ها)، موجب بهبود سطح عملکرد فرماندهان کوپ می‌شود.

در فرضیه سوم؛ کارکنان دشوار بر سکوت سازمانی تأثیر منفی و معناداری دارد. با توجه به نتایج، ضریب استاندارد رابطه یادگیری سازمانی و نا یادگیری سازمانی برابر 691/0- به‌دست‌آمده است که نشان می‌دهد این رابطه نیز قوی ولی در جهت منفی است؛ بنابراین با پیش‌بینی و درک مشکلات و علل ناسازگاری کارکنان، ارج نهادن به نظرهای مختلف و استفاده از مهارت‌های گروهی و... و همچنین با تشخیص زودهنگام و اصلاح عملکرد ضعیف می‌توان گفت که هرچقدر که فرماندهان کوپ‌ها بتوانند در این راستا با تقویت ارتباطات، درک نیروهای عمل‌کننده، گسترش ارتباط مؤثر، عدم بی‌تفاوتی و... فضای مناسب را برای تغییر کارکنان دشوار و رفع سکوت سازمانی ایجاد نمایند به همان میزان نیز شاهد تغییرات در ارتقاء عملکرد کوپ خواهیم بود.

در فرضیه چهارم؛ کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کوپ با میانجی سکوت سازمانی تأثیر منفی و معناداری دارد. با توجه به نتایج، ضریب استاندارد رابطه فوق برابر 682/0- به‌دست‌آمده است که نشان می‌دهد این رابطه نیز قوی ولیکن در جهت منفی است. به‌بیان‌دیگر مؤلفه‌ها و شاخص‌های سکوت سازمانی به‌عنوان مکمل و تشدیدکننده برای کارکنان دشوار بوده و موجبات ضعف عملکرد فرماندهان کوپ خواهند شد.

به‌طورکلی می­توان گفت اثر کارکنان دشوار و سکوت سازمانی در کلانتری و پاسگاه‌های پلیس بر عملکرد فرماندهان بسیار بیشتر از سایر بخش‌های پلیس می‌تواند باشد. چراکه کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی در خط مقدم پاسخگویی به مراجعات و مطالبات شهروندان دارد و اگر فضای کارکنان دشوار و سکوت سازمانی در کلانتری و پاسگاه‌های انتظامی ایجاد شود، تأثیر آن بر امنیت روانی شهروندان سریع‌تر بوده و نارضایتی و احساس ترس و ناامنی زیادی را در بین آنان ایجاد و گسترش می‌دهد و سازمان را با چالش مواجه می‌سازد؛ بنابراین پرداخت به این موضوع و شناسایی کارکنان دشوار و بهبود وضعیت آنان و همچنین شناسایی به‌موقع و رفع سکوت سازمانی می­تواند عملکرد فرماندهان در تأمین امنیت عمومی شهروندان را بهبود بخشد.

 نتایج این مطالعه با یافته‌های تحقیق میرزایی و راست خدیو (1401) در مورد تأثیر منفی سکوت سازمانی بر بهره‌وری نیروی انسانی هماهنگی و همسویی دارد چراکه در این تحقیق نیز نشان داده شد سکوت سازمانی کارکنان کلانتری‌ها بر عملکرد فرماندهان تأثیر منفی دارد. همچنین نتایج این مطالعه با یافته‌های معلمین و همکاران (1400) که سکوت سازمانی را از اثرات مخرب بر سازمان به‌ویژه سرمایه‌های انسانی قلمداد نموده‌اند، هماهنگی دارد، چراکه در این مطالعه نیز نشان داده شد سکوت سازمان می­تواند عملکرد فرماندهان کلانتری‌ها را کاهش دهد. هرچند سکوت سازمانی می‌تواند نتیجه عملکرد فرماندهان کلانتری‌ها نیز باشد و بنابراین یک تأثیر دوطرفه بر آن صادق است. به‌طوری‌که عملکرد فرماندهان پلیس نیز می‌تواند از ترومای سازمانی و سکوت سازمانی جلوگیری نماید. چراکه نتایج تحقیق محمد ظاهری، وحدتی، سپهوند و نظرپوری (1398) بر تأثیر عملکرد فرماندهان بر سکوت سازمانی صحه گذاشته است. همچنین نتایج این تحقیق با یافته‌های گنسر و همکاران (2023) که نشان دادند فرهنگ‌سازمانی ارتباط معناداری با سکوت سازمانی ندارد، ولی سکوت سازمانی و ابعاد آن بر عملکرد شغلی تأثیر معناداری دارد، همسویی دارد. چراکه در این مطالعه سکوت سازمانی بر عملکرد فرماندهان کوپ که عملکرد شغلی است، تأثیر معناداری دارد. همچنین این نتایج با یافته‌های آرورن و ایسیکا (2023) و یگار و دوکمی یگار (2023) که در تحقیق خود نشان دادند، بین سکوت سازمانی و تعهد سازمانی رابطه منفی و ناچیز وجود دارد، هماهنگی و همسویی دارد. همچنین این یافته‌ها با نتایج تحقیق احمدیان و همکاران (2023) در رابطه بااینکه سکوت سازمانی اثربخشی تصمیمات سازمانی و فرآیندهای تغییر را محدود می‌کند، هماهنگی دارد. چراکه در ین تحقیق نیز نشان داده شد سکوت سازمانی بر عملکرد فرماندهان کوپ تأثیر دارد.

بنابراین به‌طورکلی می­توان گفت نتایج تحقیقات داخلی و خارجی حکایت از تأثیر سکوت سازمانی بر عملکرد سازمانی است، لیکن تاکنون تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد سازمانی و مدیران موردسنجش قرار نگرفته است و لذا نتایج این مطالعه که حکایت از تأثیر معنادار سکوت سازمانی بر عملکرد فرماندهان کوپ است، یک نوآوری محسوب می‌گردد و حضور سکوت سازمانی در بین سنجش تأثیر کارکنان دشوار بر عملکرد فرماندهان کلانتری‌ها نیز یک نوآوری است و نتایج نشان داد که حضور هم‌زمان کارکنان دشوار و سکوت سازمانی اثر مضاعف و منفی بر عملکرد فرماندهان کلانتری‌های پلیس دارد.

پیشنهادها

با توجه به نتایج به‌دست‌آمده از پژوهش و به‌منظور رفع ناسازگاری‌های کارکنان و رفع سکوت سازمانی و نهایتاً افزایش و ارتقاء عملکرد فرماندهان کوپ، پیشنهاد می­شود:

- توجه جدی به توسعه کار تیمی و تشکیل کمیته‌ها و گروه‌های حل مسئله، اخذ دیدگاه‌ها و نظرات کارکنان و درگیر نمودن کارکنان در تصمیم‌گیری‌های مأموریتی و اجرایی باهدف افزایش کمی و کیفی عملکرد فرماندهان کلانتری‌ها و پاسگاه‌های انتظامی؛

- شناسایی تفاوت‌های کارکنان و اداره موقعیت‌های دشوار، احترام به خواسته‌های کارکنان دشوار، ایجاد فضای گفتگو و برخورد صادقانه و عمل به تعهدات در مقابل کارکنان دشوار، در جهت افزایش ادراک مثبت از عملکرد فرماندهان کوپ؛

- توجه جدی به یادگیری فنون مذاکره و توسعه آن از سوی فرماندهان کلانتری­ها و پاسگاه‌های انتظامی در جهت ارتقاء ارتباطات انسانی و اجتماعی بین فرماندهان و کارکنان و افزایش همسویی کارکنان با آنان؛

 - پیشگیری از تأخیر و افزایش سرعت در رسیدگی به مشکلات کارکنان و اهمیت دادن به احساسات کارکنان و پذیرش و دلسوزی و محبت به آنان از سوی فرماندهان کوپ؛

- شناسایی یک سری عادات مثبت و جایگزین نمودن آن بر عادات قبلی در جهت تغییر نگرش منفی و افزایش تعهد کارکنان به سازمان و فرماندهان کوپ.

- استفاده مستمر از نقش کارکنان در تغییرات سازمانی و تاکتیک­های مأموریتی و استفاده بهینه از برخی اطلاعات آن‌ها برای حل مشکلات کلانتری و پاسگاه­های انتظامی؛

تقدیر و تشکر

این مقاله حامی مالی نداشته و نویسندگان آن، از تمام کسانی که در انجام این پژوهش ما را یاری رسانند، کمال تشکر و قدردانی را دارند.

منابع

• آزبورن، کریستینا. (1391). برخورد با افراد ناسازگار. ترجمه مهرنوش عابر. چاپ اول. تهران، انتشارات جوانه رشد.
• احمدی بالادهی، سیدمهدی و صالحی، محمد. (1400). ارزیابی نقش سبک رهبری فرماندهان و مدیران در شکل‌گیری سکوت سازمانی کارکنان فا استان مازندران، توسعه‌سازمانی پلیس، 18(76). 74-55. http://journals.police.ir/article_96614.html
• احمدی بالادهی، سیدمهدی و دستور، علی. (1399). بررسی تأثیر ساختار سازمانی بر سکوت سازمانی کارکنان در فرماندهی انتظامی استان هرمزگان، فصلنامه توسعه‌سازمانی پلیس، 16(70)، 55-39.
• http://journals.police.ir/article_95019.html
• اسماعیلى، احمدرضا و عصاری، احمدرضا. (1398). ارائه الگوى سکوت سازمانى کارکنان دانشگاه علوم انتظامى امین. فصلنامةعلمى پژوهش‌های مدیریت انتظامى، 14(3)، 528-503.
• http://pmsq.jrl.police.ir/article_91866.html
• الیاسی، محمدحسین. (1386). تهیه و هنجاریابی مقیاس سنجش عملکرد مدیران و فرماندهان ناجا، فصلنامه نظارت و بازرسی،1(2) 63-84
• بحری، مهیار (1396). بررسی میزان تأثیر عوامل فرسودگی شغلی بر عملکرد و خصوصیات نوع کار فرماندهان کوپ. فصلنامه نظارت و بازرسی. 2(39)، 56-35. http://journals.police.ir/article_10176.html
• بیدختی، علی‌اکبر؛ کهیاری حقیقت، امین؛ محمـدی حسـینی، سـیداحمـد (1395). بررسـی نقـش واسطه‌ای سکوت و بی‌تفاوتی کارکنان در تأثیر فرهنگ‌سازمانی بر عملکرد شغلی. فصلنامه توسعه مـدیریت منـابع انسـانی و پشتیبانی، 11(40)، 130-109. http://harold.jrl.police.ir/article_12154.html
• پیدایی، میرمهرداد ورحیمی، احمد(1396). استراتژی رفتار با افراد دشوار. انتشارات رحیمی.
• پور صادق، ناصر؛ عسکرى، ناصر؛ خدابنده، سعید. (1396). مدل یابى مدیریت سکوت سازمانى در سازمان تأمین اجتماعى. فصلنامه مدیریت منابع انسانى در صنعت نفت، 9(34)، 30-3. http://iieshrm.ir/article-1-197-fa.pdf
• حیدری، علی. (1397). بررسی رابطه میان سکوت سازمانی و بهره‌وری منابع انسانی در شرکت امور مشترکین منطقه یک یزد. دومین کنگره علوم و مهندسی آب و فاضلاب ایران.
• دهقانان، حامد؛ حقیقت، فاطمه؛ مفاخــری، فهیمه. (1394). بررســی رابطه هوش معنوی و اخلاق حرفه‌ای با اثربخشی سـازمانی کارکنان ناجا. فصلنامه منابع انسانی ناجا. 6(39(، 102-87.
• http://phr.jrl.police.ir/article_12445.html
• ذکریاپور، زینب. (1393). رابطه بین جو سکوت سازمانی ادراک شده و نگرش شغلی با توجه به میانجی‌گری رفتار سکوت در کارکنان بنیاد شهید و امور ایثارگران استان گیلان. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت.
• شاه محمدی، محمد؛ بی آزار، احمد. (1402). شناسایی مولفه‌های نظام سرمایه انسانی نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران فصلنامه مدیریت نظامی، 23(1)، 121-148.
• صمیمی، مهدی؛ دانش رشید. (1402). شناسایی و اولویت بندی راهبردهای بهبود فرآیندهای تربیتی و آموزشی در دانشگاه افسری امام علی‌(ع)  با تمرکز بر تعاملات. فصلنامه مدیریت نظامی، 23(1)، 1-34.
• فاتح، محمدرضا و کرامتی، محمدرضا. (1395). مدیریت افراد دشوار در زندگی و محیط کار. نشر زندگی شاد.
• رفیع زاده، علاءالدین. (1388). الگوی مناسب مدیریت عملکرد در بخش دولتی. فصلنامه تدبیر. شماره 205. 23-28. https://ensani.ir/file/download/article/20110214203140-c%20(6).pdf
• زاهدی، محمدرضا؛ اخوان، پیمان و نقدی خناچاه، شایان. (۱۳۹۸). شناسایی موانع کلیدی مدیریت دانش و درس‌آموخته‌ها در سازمان‌های پروژه‌محور نظامی؛ فصلنامه مدیریت نظامی دانشگاه امام علی؛ دوره 19، شماره 76.
• عنایتى، ترانه؛ عالی پور، علیرضا؛ بزرگ‌نیاحسینى، فاطمه. (1397). بررسى علل سکوت سازمانى در یک سازمان دولتى. فصلنامه منابع انسانى، 8(27)، 56-43.
• http://www.jhrs.ir/article_73519_3f41a1725a172af7fd50359448f8d235.pdf
• کمال زاده، حسام‌الدین و لیاقت، فهیمه (1396). رابطه هویت‌سازمانی با سکوت سازمانى. فصلنامه مطالعات مدیریت (تحول و بهبود). 26(84)، 124-97.
• محمد ظاهری، محمد؛ وحدتی، حجت؛ سپهوند، رضا؛ نظر پوری، امیر (1398). بررسی تأثیر رهبری زهرآگین بر سکوت سازمانی با میانجی شجاعت اخلاقی. فصلنامه مدیریت منابع ناجا، 7(3)،202-175. http://rmpjmd.jrl.police.ir/article_93174.html
• معلمیان، لیلا؛ حقیقی، مسعود؛ رزقی رستمی، علیرضا (1400). شناسایی عوامل مؤثر بر ترومای سازمانی و سکوت سازمانی با میانجی‌گری هوش هیجانی مدیران. فصلنامه مدیریت منابع ناجا، 9(3)،436-407. http://rmpjmd.jrl.police.ir/article_97412.html
• میرزایی، مرتضی و راست خدیو، مجتبی (1401). بررسی نقش سکوت سازمانی بر بهره‌وری نیروی انسانی شهرهای ساحلی غرب استان مازندران. فصلنامه دانش علمی مازندران. 13(3)، 116-97.
• http://mazandaran.jrl.police.ir/article_100419.html
• نجفی، زهرا (1399). بررسی رابطه سکوت سازمانی و سلامت سازمانی مطالعه موردی: شرکت آب منطقه‌ای استان همدان. پایان‌نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی واحد ملایر.
• نصیری باری، حسین؛ پیوسته، اکبر و درخشان مهربان، عادل. (۱۳۹۱)؛ بررسی و اولویت‌بندی عوامل مؤثر بر استرس شغلی فرماندهان و مدیران نظامی (مطالعه موردی در یک واحد نظامی نزاجا)؛ فصلنامه مدیریت نظامی دانشگاه امام علی؛ دوره 12، شماره 46، مرداد 1391.
• هسن، جیل. (1400). چطور با آدم‌های دشوار تعامل کنید. ترجمه مرضیه اکرامی. چاپ اول. تهران، انتشارات ارجمند.
• همتی نژاد، مهر علی؛ شفیعی، شهرام؛ تقوی، ابوالفضل. (1394). رابطه بین سکوت سازمانی با تعهد سازمانی. اولین کنگره علمای پژوهشی سراسری توسعه و ترویج علوم تربیتی و روانشناسی، جامعه‌شناسی و علوم فرهنگی اجتماعی ایران.
• هورن، سم. (1399). روش برخورد با افراد دشوار. ترجمه نفیسه معتکف. انتشارات لیوسا.
• Ahmadian, S. Astrabeh, S., & Ejrami, M. (2023). Organizational silence, organizational trust, and organizational commitment: business. Journal of humanities, social sciences and business, 3(1), 112-124.
• Aruoren, E. E., & Isiaka, G. A. (2023). Mediating Effect of Perceived Organizational Support on the Relationship between Organizational Silence and Organizational Commitment. European Journal of Business and Management, 15(4), 24-34
• Çimen, B., & Karadağ, E. (2019). “Spiritual Leadership, Organizational Culture, Organizational Silence and Academic Success of the School” Educational Administration: Theory and Practice, 25(1), pp. 1-50. Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication
• Dyne, L. V., Ang, S., & Botero, I. C. (2003), Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392. Scientific Research, 1(1), 1-1.
• Fatima, A., Salah-Ud-Din, S. Khan, S., Hassan, M., & Hoti, H. A. K. (2115). Impact of Organizational Silence on Organizational Citizenship Behavior: Moderating Role of Procedural Justice. Journal of Economics, Business and Management, 3(9), 846-851. Retrieved from:
• http://www.joebm.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=51&id=614
• Gencer, G., Atay, H., Gurdogan, A., & Colakoglu, U. (2023).
• The relationship between organizational culture, organizational silence and job performance in hotels: the case of Kuşadasi. Journal of Hospitality and Tourism Insights, 6(1), 70-89.
• -Schermerhorn (2002). Management, (7th ed.), John Wiley & Sons.
• -Tulubas, T and Celep.c. (2012). Effect of Perceived procedural justice on faculty members silence, the mediating role of trust in supervisor, procedia. Social and behavioral sciences,47:1221-1231.
• -Yağar, F., & Dökme Yağar, S. (2023). The effects of organizational silence on work engagement, intention to leave and job performance levels of nurses. Work, 75(2), 471-478.
• Yalcin,B. Baykal,U(2019). Development and psychometric testing of the Organizational Silence Behavior Scale for healthcare professionals, Nursing & health sciences,Wiley Online Library. Retrieved from: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/1101111/nhs.12619
• Zehir, C. & Erdogan, E. (2011) .The Association Between Organizational Silence and Ethical Leadership Through Employee Performance. Procedia Social and Behavioral Sciences,Volume 24,pp 1389–1414.Retrieved from: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877142811115825.

[1] . دانشیار گروه فرماندهی و مدیریت. دانشکده فرماندهی و مدیریت انتظامی. دانشگاه جامع علوم انتظامی امین. تهران. ایران(نویسنده مسئول). رایانامه: s49davishi@gmail.com

[2] . مدرس گروه پیشگیری از جرم. دانشکده علوم و فنون انتظامی. دانشگاه افسری و تربیت پلیس امام حسن (ع)، تهران، ایران

[3] . استادیار گروه حقوق.  دانشکده علوم و فنون انتظامی. دانشگاه افسری و تربیت پلیس امام حسن مجتبی علیه السلام، تهران، ایران

[4] . دانشجوی دکترای مدیریت پیشگیری از جرم دانشگاه علوم انتظامی امین، تهران، ایران   

1. Osborne
2. Tolbas & selb
3. Mirkamali
4. Aruoren & Isiaka
5. Yağar & Dökme Yağar
6. Ahmadian, Astrabeh & Ejrami
7. Hesen
8. Horen
9. Albert Herchman
10. Van Dyne
11. Morrison & Milliken
12. Dyne, Ang & Botero
13. Çimen & Karadağ

[18]. Yalcin & Baykal

3. Fatima, Salah, Hassan & Hoti
4. Zehir & Erdogan
5. Schermerhorn
6. zillmer
7. letham
8. behling